編者按：

律師事務所如果沒有運轉良好、行之有效的管理模式，律師所業務就不能可持續發展，也就無法做大做強。

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責任編輯/鄭芷墨

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目前，業內除了少數個人所以外，主要的律師事務所都是合伙制。在合伙制律師事務所的管理模式中，目前主要分為兩種，一種是松散型的提成化的管理模式，另一種是緊密型的管理模式，也有同行，把這種緊密型的管理模式，稱為公司化管理模式。

在公司化的道路上，乾成所已經探索了五年了。今天，我想和大家交流我們對緊密型（或者說是公司化）律師事務所管理模式的一些基本認識，以及乾成所未來在這方面的一些做法和打算。

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我個人認為，所謂公司化管理，就是律師事務所參照公司管理制度，并在此基礎上，根據律師執業及中國市場的特點，而作出修正之后，所選擇的一種緊密型的管理模式。

那么，什么是“新公司化管理”呢？

在緊密型公司化管理模式下，有兩種分配模式在實踐中存在，一種是，分配絕對不和個案掛鉤的模式，另一種，是分配和個案進行一定的、但非全面掛鉤的模式。

乾成所在過去很長一段時間里，主張的是第一種“分配絕對不和個案掛鉤”的模式。總覺得，似乎一旦將分配與個案掛鉤，我們的緊密型公司化管理就不那么純粹了，似乎就和松散型管理、和提成化管理一樣了。

但是，隨著我們在緊密型公司化管理的道路上越走越深入，我們意識到，律師事務所至少在管理層面上很難做到純粹公司化，而純粹的公司化也未必適合律師事務所的管理，實際上，松散型管理模式中的許多優點，是應當能夠被緊密型管理模式所吸收和借鑒的。

基于這樣的認識，我們也進一步感覺到，融合已經成為一種世界性的趨勢。無論是東西方的融合，還是傳統和現代的融合，甚至以成文法為主要代表的大陸法系和以判例法為主要代表的英美法系也在趨于融合。

融合，是一個大規律。在律所管理模式上，極端的分配不和個案掛鉤，和將個案與分配絕對掛鉤，在我們看來，都不符合大趨勢。

我們主張緊密型的公司化管理和松散型的提成化管理兩種模式之間應當更多地融合，我們將這樣的“融合”稱為“新”，融合的管理模式，稱為“新公司化管理”模式。

乾成所在實踐新公司化管理模式的過程中，將管理的要素歸納為5個方面，其中，人、財、業務是管理對象，制度是管理手段，客戶滿意和機構發展是管理的終極目標。因此，完善制度建設，并落實制度、使之發揮作用，是管理的重中之重。

就乾成所制度建設而言，我們主要關注以下幾個要點：

（1）計點

談到律師事務所的計點，我們首先會聊一個前提，那就是這家律師事務所必定是實施緊密型（或者說公司化）的管理體制，因為只有這種模式合伙人之間才是真正意義上的“統收統支”，只有在合伙人之間實行這種真正意義上的“在一個鍋里吃飯”的基礎分配制度，這個時候，我們講計點分配，或者講股權分配才有意義，反之合伙人即使在官方機構登記的合伙份額在分配實踐中，也是沒有意義的。關于律師事務所的計點，在業內實踐中，已經有許多實踐，許多業內從事緊密型管理的大所，也發表了許多有見地的文章，就我們乾成所而言，我們采取“初始點數按協商”，“增長點數按考核”的基本計點模式，我們對于合伙人每年是否增長點數，增加多少幅度，均在《合伙準則》中進行了明確規定，我們還將在未來的不久時間里，就初始合伙人點數上限、就合伙人點數調整細則等相關基礎性規則，進行更加深入的實踐。

（2）入伙和退伙

在新公司化管理模式下，第二個要點，是律所合伙人的入伙和退伙。

一個健康的合伙人制度一定是要能好聚好散的，如果只關注入伙，而不能好好解決退伙，這不是一個健全的合伙人制度，自然也就無法很好地調整合伙人關系。

在公司化管理模式下，我們認為，符合條件的人入伙，不符合條件的人不入伙，或入伙之后，不能繼續符合條件的退伙，這是一個完善的合伙制度的基礎和也是原則。只有這樣對于機構發展才是最有利的。當然，在入伙和退伙制度的設計和實施中，設計好爭議解決機制，并處理好“理性和感性”的關系，處理好“戰略和戰術”的關系，處理好“規則和哥們義氣”之間的關系，都些都是十分重要的，乾成所將會以更加包容，更加開放的心態，實踐有關入伙和退伙機制并使之更加完善和更富有人情味。

（3）權力輪換及制衡

第三個關鍵問題，是不同部門、不同崗位之間的權力輪換及制衡。權利制衡的表象，是不同部門、不同崗位之間相互制約、協同發展，究其實質，是如何讓不斷發展和壯大的機構 能夠在決策和執行決策的過程中 運作得更加穩健、更加安全；是如何讓一家機構的管理層，能夠根據不同時期、不同階段，通過內部選擇最合適的管理者，讓新思維、新方式來影響律師事務所的發展，而不是一個人霸權。

以遵循人的本性和制度發展二者間相互作用的規律來看，設計符合律師事務所需求的管理層的權力更替及相互制衡的制度就顯得非常重要。根本做法就是，學習公司制度的成熟經驗，經合伙人大會決議、由合伙人大會來任命主任、管委會主任和監委會主任，甚至必要時我們可以設立首席合伙人制度，我們在未來五年，將持續完善我們的職位更替和權力制衡的制度，嚴格坐實這一根本做法。

（4）考核制度

考核分為對合伙人的考核，及對非合伙人的考核，其中，對非合伙人的考核可以在很大程度上參考和借鑒公司管理機制，但對合伙人的考核，則必須進行符合律師行業的改造：合伙人需要完成什么樣的綜合性KPI，完成怎樣的業績能夠享受對應的何種點數，根據不同的考核方式，相對明確考核結果與點數上幅還下降的關系，這是對合伙人考核的重點。

在過去的五年中，在保障實際分配合理穩定的前提下，我們對合伙人考核這一問題做過多次嘗試，雖然還沒有實踐出最完美的方法，但是我們認為，設計一種既不絕對清晰，又不完全模糊的考核模式，應當是符合公司化管理精髓的，可能也是符合傳統哲學要義的。

考核的目的不在于苛責，其根本價值在于引導，在于為實現客戶委托目標、提供一流客戶體驗而確立行為標準，在于為機構和機構成員的價值評判提供依據。

（5）業務規程

無論是傳統的訴訟仲裁業務還是非訴訟業務中的并購重組、公司證券、私募基金和知識產權，都存在其自身的特殊性，和承辦中的特殊要求，如何在作業過程中有序、高效地滿足這些特殊性與特殊要求，就需要給具體的業務承辦人以明確的作業流程及標準，這就是我們所說的業務規程。

乾成已經對訴訟業務和非訴訟業務當中最普遍的合同審查業務，制定了詳細的規程。未來，我們將會在深化、更新既有規程的基礎上，基于融資并購、公司證券、私募基金項下的具體業務，持續完善乾成律師事務所業務規程體系。

（6）基金和退休

基金的設立是為了應對律師事務所在不同的發展階段，對需要重點發展的領域所進行的一種財務安排。當律師事務所發展過程中出現需要對某個特定領域特別推動發展時，基金就應該發揮作用了。

隨著時間的推移，基金的積累會越來越多；隨著機構的壯大，需要可能的補虧和再投入的方面也會越來越少。因此，我們設立的基金將會轉換成為我們給予為律師事務所做出了長期貢獻的退休員工的更多的保障。

（7）對于創新鼓勵政策的安排

在現代信息技術和全球經濟形勢不斷變化的情況下，我們認為，為了律師事務所的持續生存和快速發展，必須要有法律服務產品的創新能力；對于資本、技術、人才、品牌、市場及律師事務所管理等方方面面，也必須要有持續創新能力。由此，如何激勵創新，如何將創新思維轉換成具體的行動、落實為具體成果，如何將這些行動和成果轉換成效益，都是我們應該思考的問題，乾成將在未來努力實現不斷創新。

以上，就是乾成在論證及實踐新公司化管理模式過程中，認識總結出的這幾個問題。

最后，我想講講當前律師行業面臨的、可能阻礙未來律師行業公司化管理發展的兩個問題：

第一個問題是如何讓松散型管理的律師事務所或律師團隊成功向緊密型管理模式轉變。

在業內的管理實踐交流中，常常聽到松散型管理團隊的合伙人和律師不斷在探討緊密型管理改制的可能性，不斷地，與正在實行緊密型管理的律師事務所進行探討，但是，在我記憶里，真正轉型成功的律師事務所或團隊，鳳毛麟角——認可是充分的，實踐卻是艱難的——“如何成功轉型”，是未來能否在行業層面上，發展新公司化管理模式的關鍵。

相應地，第二個問題是已經進入并實施緊密型管理模式的事務所或團隊，如何在穩健發展的同時不走回頭路。

在實踐中，我們會看到很多“分久必合，合久必分”的實例，其中就有緊密型管理模式項下的合伙人，由于人和、分配、文化，等等各種因素，爆發出這樣或者那樣的問題，最終導致緊密型公司化管理的律所又回到了松散的提成化管理模式下。由此我想說，公司化管理的道路是一個逆水行舟的過程，是一個不進則退的過程，只有不斷的保持先進性和改良性，并將其轉換成對合伙人和律師在發展過程中現實的需求，公司化才能真正的達到可以自身良性運轉的階段，才能最終實現客戶需求和行業需求的機制統一，并協調發展。

乾成過去的五年公司化道路，是一條修行的路，是一條不斷精進的路，我們希望能夠和各位業內同仁共同進入到不一樣的下一個五年。如果我們今天的分享，對行業管理或對于公司化管理的同行者，哪怕有一小點點促進作用，我們就十分愉快了。